传统的安全管理模式通常是自上而下的，强调命令和监督，这种模式虽然在一定程度上能够保障安全，但容易让员工产生依赖心理，把安全视作管理层的责任。随着现代企业对安全生产要求的不断提高，仅靠被动的管理模式难以达到更高的安全标准。

　　在安全文化的创新实践中，国家能源集团各单位积极推进安全文化落实到班组，将安全文化建设与班组建设等结合起来，通过创建人人主动的班组安全文化，激发员工的主动性，共同学习和分享安全知识，互相提醒和监督，让每个员工都能主动参与到安全管理中，营造了“人人为我，我为人人”的安全氛围。

   神东煤炭：建设赋能场，激活班组安全力

　　神东煤炭对基层班组的管理，不是单一的直线管理、靠行政命令推动，而是构建“赋能场”，以场力激发班组内生活力。赋能场指通过外驱力（顶层设计）和内驱力（机制构建）相结合，使班组建设保持正确方向，激发自主性和积极性，构建闭环赋能场。

　　神东煤炭的“赋能场”班组建设模式，建设内容包含五个维度。安全维度重点是在班组建设中树立“安全生产、重在预防”理念，以“风险预控”为核心，以“隐患排查”为抓手，以“风险可控，事故可防；从‘零’开始，向‘零’奋斗”为目标，将“本安”安全文化建设、国家能源集团安全生产管理体系落地、全员安全生产责任制落实等工作进行有机融合，努力增强员工安全意识，打造本质安全型金牌班组。其主要工作内容包括：安全生产管控指标的确定与分解、岗位安全生产责任制的落实、风险预控及现场隐患排查治理、交接班管理、现场标准化管理、岗位标准作业流程落实、安全学习培训等。

　　神东煤炭榆家梁煤矿综采二队是班组建设领域快速成长的典型。该队从提升区队安全管理水平、激发全员管理的积极性入手，开阔工作思路，创新班组建设的形式，迅速找准方向，凭借创新和实效，取得突出业绩，成为榆家梁煤矿班组建设对外展示的闪亮“新名片”。综采二队借鉴蚂蚁团结协作、分工明确的特点，在队内检修班、生产班等各班组分别选择黑蚁、红蚁、黄蚁、白蚁作为各自的班组标志，形成了班组的“蚁族文化”。为了鼓励员工积极参与到区队的各项管理工作当中，更好地为区队发展作贡献，区队结合蚁族文化特点设计制作了蚂蚁勋章。勋章代表了综采二队的最高荣誉，颁发蚂蚁荣誉勋章主要目的在于促使员工形成强烈的使命感、荣誉感，激发员工的工作热情，让他们在工作中继续不断突破、精益求精，以更加优异的成绩为区队、煤矿和两级公司作出更大贡献。此外，综采二队还探索了“蚂蚁奖杯”“蚂蚁币”等一系列奖励机制，让综采二队员工都争相获得“蚂蚁”，工作积极性明显提高，员工安全生产素质也有了很大地提升。

   榆林化工：“水滴文化”，提升安全能力

　　榆林化工水处理装置班以班组文化建设为牵引，以安全理念为统领，开展安全管理方法的创新与总结，形成了文化引导下的自主安全管理模式。

　　榆林化工水处理装置班以“水滴”为切入点，形成了特有的“水文化”班组建设理念，以“上善若水”为发力点，提出“上善若水、厚德载物”的文化核心理念，并将“水文化”拓展为“创新、感恩、奉献、谦虚、包容、忠诚、干净、担当”，在思想上、行为上引导员工、激励员工，最终做到“引领行业，奉献清洁”。

　　在安全方面，水处理装置班提出了“天天都是安全日，人人都是安全员”的安全理念，要求全班员工能做到每时每刻、全员参与安全工作，从小处着手，为安全负责。最终，在班组安全理念的引导下，水处理装置班创新了“226”巡检新策略，创建了新的“20·15八步法”交接班法，加强6S/CTPM管理，开展一系列安全文化活动等，全面规范了巡检和交接班流程等日常操作内容，为安全生产把好“关口”。

　　“226”巡检法采用2人巡检、2点巡检（每隔两小时）及“6定”原则（定点、定人、定标准、定方法、定流程、定要求），规范巡检流程，确保安全生产。“20·15八步法”交接班包括20分钟班前巡检、15分钟交接班及八步交接流程，如隐患排查、巡检汇报、交班总结、接班分工等，确保交接清晰、责任明确。6S/CTPM管理推动现场可视化，强化“人、事、物”标准化，通过展板公示跟进6S成果，提升环境整洁度和管理效率，营造安全、有序、高效的生产环境。

　　同时，水处理装置班在班组设置了安全员和群监员，组织开展班组岗位练兵和竞赛活动、定期组织学习相关安全生产知识及法规，积极参与“安康杯”竞赛、“安全生产月”活动等，充分调动起班组员工参与安全管理和提升安全技能的主动性和积极性。

   宁夏煤业：“针功夫”，夯实班组安全基础

　　宁夏煤业甲醇分公司空分车间针对班组培训效果差、凝聚力不强、执行力不足等短板，大力推行自主管理，鼓励班组总结优秀经验，探索适用方法，让全员都参与到班组乃至车间的安全生产管理中，做安全生产的主人翁。在探索过程中，空分二班结合实践创新，形成了“针功夫”班组管理法，以“五种‘针’”抓实安全生产。

　　安全管理“避雷针”——紧盯新员工、夜班、关键作业和防护落实，通过管控“四个重点”防控风险。

　　细节管理“绣花针”——在指标直线管控上下功夫，要求员工精通技能、关注指标波动，并反复提示关键操作，保证装置稳定。

　　需求培训“指南针”——根据能力、技能、操作和实际需求，制定素质提升需求表，采用互动式、交叉式等培训形式，让“灌输”式培训转向“渗透”式培训，培养全能型人才。

　　网格管理“预防针”——将装置区域细分为10个网格，确定网格员、监督员和责任人，实施区域分片管理，压实监督责任，实现精细化、清单化、常态化管理。

　　幸福班组“强心针”——通过“三必贺、三必帮、健康啄木鸟”活动，建设互帮互助的班组文化，注重员工生日、困难家庭、荣誉奖励等环节的关怀，提升员工获得感和幸福感。

　　“针功夫”管理法总结提炼后在车间进行了推广落地，全员参与安全生产管理成为常态，增强了员工行动力、执行力与凝聚力，不仅夯实了车间的安全管理基础，也为培养管理人才、推动安全生产持续改进提供了坚实支撑。

　　国家能源集团的班组安全文化从被动管理向自主管理的转型，本质是通过机制重构与文化浸润的双重作用，激发员工的内在安全驱动力，通过构建“同心而动、聚力生辉、追求卓越、永不言败”的文化生态，让每个细胞都成为安全防线的主体。